1、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制目錄[隱藏]激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流激勵(lì)機(jī)制（MotivateMechanism），也稱激勵(lì)制度（MotivationSystem）[編輯本段]激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1、誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源

2、。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。2、行為導(dǎo)向制度它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組

3、織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作

4、用和致弱作用。1、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來

5、。2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到

6、走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。[編輯本段]激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式：見本詞條圖這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)

7、容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核