1、201311下總第443期CHINESE&FEIGNENTREPRENEURS179【人力資源】HumanResources一、跨文化團隊的類型和特征來自不同文化背景的人在一起工作時，就組成了跨文化團隊?？缥幕瘓F隊的基本類型大致有三種，一種是象征性文化團隊，指的是一個團隊中，只有少數(shù)隊員來自不同文化，其他成員則全來自同一種文化。另一種是雙文化團隊，指的是一個團隊的成員基本上來自兩種文化，并且來自不同文化的成員數(shù)量相當。第三種是多文化團隊

2、，即團隊中成員來自三種及以上文化，且各類成員數(shù)量相當。1.象征性文化團隊哈佛大學教授坎特曾專門就此問題寫過一本書，名為《“O”之寓言》。這里的O就是少數(shù)成員，X表示多數(shù)成員則。她寫到：我們首先看到的是O的與眾不同，O比任何X都要容易引起我們的注意，讓我們眼睛跟著轉(zhuǎn)的總是O，我們總是關(guān)注O在何處，卻很少注意那些不同的X們。這段話精彩地描述了團隊中象征性成員的困境，其充當?shù)闹饕巧恰跋笳鳌焙汀按怼?，要實現(xiàn)與多數(shù)成員的平等交流是相當困難的

3、。2.雙文化團隊當團隊中少數(shù)成員的數(shù)目增加到與原主流文化成員數(shù)目接近時，情況就會有相當改觀。因為彼此數(shù)量相當，雙方就都不害怕說出自己的觀點，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方差別，坦率地討論問題，就可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。3.多文化團隊在多文化團隊中，會有數(shù)量相當?shù)?個或3個以上文化成員。有關(guān)跨文化團隊績效的研究表明，與單文化團隊相比，跨文化團隊的績效要么顯著偏低，要么顯著偏高，傾向于往兩極走。可見，跨文化團隊存在超越

4、單文華團隊的極大潛力，但如果管理不當，就存在極大風險。二、跨文化團隊的優(yōu)劣勢1.跨文化團隊優(yōu)勢由于跨文化團隊的成員來自不同的文化，對自己的文化有根深蒂固的認同，所以，一般很難被他人說服或改變自己的觀點。因此，他們在陳述自己觀點時，可能更自信、樂觀，更容易產(chǎn)生與不同文化背景成員的思想交鋒。其結(jié)果會使整個團隊產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，而且不容易產(chǎn)生單一性的“群體思想”。與此同時，經(jīng)過交鋒和爭辯的觀點一旦被大家接受，承諾的程度就會更深刻、廣泛。2.

5、跨文化團隊劣勢來自于不同文化的團隊成員之間，其價值觀可能有較大差別，因此團隊成員之間難以建立信任，無法有效溝通，彼此認同感弱，導致團隊凝聚力弱，難以同心同力、步調(diào)一致。為達到溝通一致的效果，跨文化團隊成員就需要花更多的時間去了解彼此的觀點、文化背景和性格特征，花更長的時間去說服他人。團隊會因此變得低效、低產(chǎn)。三、如何打造優(yōu)秀的跨文化團隊1.貝雷文化適應模型貝雷從兩個維度來描述文化適應，一個是是否保持自己的文化特色，另一個是是否愿意接觸異

6、族文化。在這兩個維度上的不同反應就生成了四種文化適應方法。有的人在學習新文化的同時不放棄原來的文化價值觀，能有機地把二者結(jié)合在一起，這樣的適應方式稱作“融合”。有人為了融入新文化，而完全拋棄了原來的價值理念，這樣的適應方式稱為“同化”。也有人堅持自己的傳統(tǒng)文化，不愿接受當?shù)匚幕倪m應方式稱為“隔離”。還有人接觸新文化后，既不愿接受新價值觀，也不再完全認同原來的文化，這樣被稱作“邊緣化”。這4種適應方式中，融合是最理想的方式，而邊緣化則是

7、最糟糕的方式。下面就我國“走出去”碰到最多的兩類跨文化團隊，分析如何采取有效措施來打造這兩類優(yōu)秀的跨文化團隊。2.如何打造優(yōu)秀的象征性文化團隊作為象征性成員應主動與多數(shù)成員溝通，向他們請教問題，把他們當成專家和自己學習的資源；清楚地讓別人知道自己在團隊里是來一起解決問題的；學會一些外交手段來處理令人尷尬的情境；尋找機會與多數(shù)成員建立個人聯(lián)系，強調(diào)大家的共同之處。團隊應建立公開的程序讓“象征性”成員有與其他人一樣的發(fā)言權(quán)，使他們的觀點能被

8、理解。3.如何打造優(yōu)秀的雙文化團隊首先，增加雙文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸。雙方應該主動創(chuàng)造機會，讓大家在非工作狀態(tài)，放松自如與對方交往，增加了解認同。通過接觸促進文化融合。其次，讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標，即所謂的“超常目標”。以有利于團隊發(fā)展的共同愿景為感召，促使大家同心同德、求同存異解決彼此由于文化不同帶來的沖突，而實現(xiàn)文化融合。參考文獻：[1]陳曉萍.跨文化管理［M].北京：清華大學出版社，2005.（責任

9、編輯：辛美玉）跨文化團隊建設初探宋磊（中石化集團國際石油工程有限公司，北京100029）摘要：隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，管理者們面臨跨文化團隊管理的問題也日漸突出。本文試從跨文化團隊的類型特點入手，針對性地分析跨文化管理中不同團隊面臨的問題，并給出指導性的解決方案。關(guān)鍵詞：跨文化；團隊；建設中圖分類號：G644文獻標志碼：A文章編號：10008772（2013）3201791收稿日期：20131115作者簡介：宋磊（1982），

10、男，湖北天門人，碩士，經(jīng)濟師。研究方向：人力資源。201311下總第443期CHINESE&FEIGNENTREPRENEURS179【人力資源】HumanResources一、跨文化團隊的類型和特征來自不同文化背景的人在一起工作時，就組成了跨文化團隊?？缥幕瘓F隊的基本類型大致有三種，一種是象征性文化團隊，指的是一個團隊中，只有少數(shù)隊員來自不同文化，其他成員則全來自同一種文化。另一種是雙文化團隊，指的是一個團隊的成員基本上來自兩種文化，

11、并且來自不同文化的成員數(shù)量相當。第三種是多文化團隊，即團隊中成員來自三種及以上文化，且各類成員數(shù)量相當。1.象征性文化團隊哈佛大學教授坎特曾專門就此問題寫過一本書，名為《“O”之寓言》。這里的O就是少數(shù)成員，X表示多數(shù)成員則。她寫到：我們首先看到的是O的與眾不同，O比任何X都要容易引起我們的注意，讓我們眼睛跟著轉(zhuǎn)的總是O，我們總是關(guān)注O在何處，卻很少注意那些不同的X們。這段話精彩地描述了團隊中象征性成員的困境，其充當?shù)闹饕巧恰跋笳鳌?/p>

12、和“代表”，要實現(xiàn)與多數(shù)成員的平等交流是相當困難的。2.雙文化團隊當團隊中少數(shù)成員的數(shù)目增加到與原主流文化成員數(shù)目接近時，情況就會有相當改觀。因為彼此數(shù)量相當，雙方就都不害怕說出自己的觀點，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方差別，坦率地討論問題，就可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。3.多文化團隊在多文化團隊中，會有數(shù)量相當?shù)?個或3個以上文化成員。有關(guān)跨文化團隊績效的研究表明，與單文化團隊相比，跨文化團隊的績效要么顯著偏低，要么

13、顯著偏高，傾向于往兩極走?？梢姡缥幕瘓F隊存在超越單文華團隊的極大潛力，但如果管理不當，就存在極大風險。二、跨文化團隊的優(yōu)劣勢1.跨文化團隊優(yōu)勢由于跨文化團隊的成員來自不同的文化，對自己的文化有根深蒂固的認同，所以，一般很難被他人說服或改變自己的觀點。因此，他們在陳述自己觀點時，可能更自信、樂觀，更容易產(chǎn)生與不同文化背景成員的思想交鋒。其結(jié)果會使整個團隊產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，而且不容易產(chǎn)生單一性的“群體思想”。與此同時，經(jīng)過交鋒和爭辯的觀

14、點一旦被大家接受，承諾的程度就會更深刻、廣泛。2.跨文化團隊劣勢來自于不同文化的團隊成員之間，其價值觀可能有較大差別，因此團隊成員之間難以建立信任，無法有效溝通，彼此認同感弱，導致團隊凝聚力弱，難以同心同力、步調(diào)一致。為達到溝通一致的效果，跨文化團隊成員就需要花更多的時間去了解彼此的觀點、文化背景和性格特征，花更長的時間去說服他人。團隊會因此變得低效、低產(chǎn)。三、如何打造優(yōu)秀的跨文化團隊1.貝雷文化適應模型貝雷從兩個維度來描述文化適應，一

15、個是是否保持自己的文化特色，另一個是是否愿意接觸異族文化。在這兩個維度上的不同反應就生成了四種文化適應方法。有的人在學習新文化的同時不放棄原來的文化價值觀，能有機地把二者結(jié)合在一起，這樣的適應方式稱作“融合”。有人為了融入新文化，而完全拋棄了原來的價值理念，這樣的適應方式稱為“同化”。也有人堅持自己的傳統(tǒng)文化，不愿接受當?shù)匚幕倪m應方式稱為“隔離”。還有人接觸新文化后，既不愿接受新價值觀，也不再完全認同原來的文化，這樣被稱作“邊緣化”。

16、這4種適應方式中，融合是最理想的方式，而邊緣化則是最糟糕的方式。下面就我國“走出去”碰到最多的兩類跨文化團隊，分析如何采取有效措施來打造這兩類優(yōu)秀的跨文化團隊。2.如何打造優(yōu)秀的象征性文化團隊作為象征性成員應主動與多數(shù)成員溝通，向他們請教問題，把他們當成專家和自己學習的資源；清楚地讓別人知道自己在團隊里是來一起解決問題的；學會一些外交手段來處理令人尷尬的情境；尋找機會與多數(shù)成員建立個人聯(lián)系，強調(diào)大家的共同之處。團隊應建立公開的程序讓“象

17、征性”成員有與其他人一樣的發(fā)言權(quán)，使他們的觀點能被理解。3.如何打造優(yōu)秀的雙文化團隊首先，增加雙文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸。雙方應該主動創(chuàng)造機會，讓大家在非工作狀態(tài)，放松自如與對方交往，增加了解認同。通過接觸促進文化融合。其次，讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標，即所謂的“超常目標”。以有利于團隊發(fā)展的共同愿景為感召，促使大家同心同德、求同存異解決彼此由于文化不同帶來的沖突，而實現(xiàn)文化融合。參考文獻：[1]陳曉萍.跨文化

18、管理［M].北京：清華大學出版社，2005.（責任編輯：辛美玉）跨文化團隊建設初探宋磊（中石化集團國際石油工程有限公司，北京100029）摘要：隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，管理者們面臨跨文化團隊管理的問題也日漸突出。本文試從跨文化團隊的類型特點入手，針對性地分析跨文化管理中不同團隊面臨的問題，并給出指導性的解決方案。關(guān)鍵詞：跨文化；團隊；建設中圖分類號：G644文獻標志碼：A文章編號：10008772（2013）3201791收稿