基于eva進行財務分析的思考_第1頁
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1、159財經(jīng)縱橫一、基于價值理念的財務分析體系應運而生一個看起來處于“盈利”狀態(tài)的經(jīng)營行為就一定會盈利嗎?實則不然。在傳統(tǒng)的財務分析體系中,由于資本投入是一定的,不同項目的利潤水平也許會此消彼長,難以兼顧。由于傳統(tǒng)方式下,衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是建立在每股收益的基礎上;業(yè)務單元業(yè)績則通過與投資回報率的指標或預算的利潤水平相比較而做出評價;而對一個未來也許前景良好的項目卻以對營業(yè)利潤的可能貢獻來衡量,因此,傳統(tǒng)以利潤為導向的財務分析方法難以適應

2、基于價值的管理理念,不斷提高的利潤也許是由損毀股東價值的投入換來的。20世紀90年代中期以后,以EVA為核心的新型企業(yè)管理系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)得到廣泛采用。EVA(EconomicValueAdded)也稱經(jīng)濟增加值,是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的度量標準。從算術角度說,EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收益。它反映了一個公司在經(jīng)濟意義而非會計意義上是否盈利,它通過對資產(chǎn)負債表和損益表的調(diào)整和分析得來,反映出

3、公司營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度。因此,在基于價值理念進行財務分析時,EVA指標取代會計利潤指標,使經(jīng)營者和股東的利益根本一致,使經(jīng)營權和所有權二者的關系進一步合理協(xié)調(diào)。管理層將自己處于股東一樣的角度去思考和經(jīng)營管理,以利于管理人員做出符合股東財富最大化的決策。同時,EVA指標除了可以用于企業(yè)整體的業(yè)績衡量外,也可用于業(yè)務單元的考核和觀察,實現(xiàn)股東價值最大化與企業(yè)業(yè)務單元業(yè)績評價的統(tǒng)一。由于經(jīng)濟增加值是一個絕對值,增加公司經(jīng)

4、濟增加值的決策也必然增加股東財富,可以避免采用相對值指標帶來的決策次優(yōu)化問題。最后,EVA作為企業(yè)價值創(chuàng)造的驅動力促使企業(yè)從戰(zhàn)略高度找出企業(yè)關鍵的價值驅動因素,從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元的核心業(yè)績評價指標,使EVA能廣泛滲透到企業(yè)經(jīng)營活動的各個層次中??傊?,EVA財務分析體系是基于價值創(chuàng)造的企業(yè)績效評價指標體系,實現(xiàn)為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標。二、EVA的計算公式1.EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本費用=稅后凈經(jīng)營利潤-投資資本加權平均資本成本。

5、其中稅后凈經(jīng)營利潤經(jīng)過了若干調(diào)整,不同于會計上的稅后營業(yè)利潤。2.EVA=凈資產(chǎn)收益率投資資本=投資資本(投資資本回報率-加權平均資本成本)其中只有當投資資本回報率高于平均資本成本時,才能真正為股東創(chuàng)造價值,否則摧毀了股東價值。從公式可以看出,EVA是一個運用全部因素來衡量業(yè)績的指標。由于EVA本身是財務指標計算的結果,在基于EVA進行財務分析時,應當以因果分析法為途徑,先從這些財務指標入手層層分解,找出影響這些財務指標的價值驅動因素,

6、形成一個完整的價值體系結構,直至不能分解為止,中間通過因果關系鏈將其聯(lián)系起來,以結合形成企業(yè)價值統(tǒng)一體。這樣做是因為:高層管理者要為所有用來生產(chǎn)產(chǎn)出的因素負責,那么,EVA的這個特點,有利于其衡量高層管理者的業(yè)績。然而,由于下級管理者的行為和決策的結果被大量的、不能控制的但卻影響EVA的因素所左右,那么對于較低層次的管理者而言,EVA的優(yōu)越性并不顯著,但提高EVA仍是他們上級的目標。為了迎接這一挑戰(zhàn),公司轉而依靠EVA的驅動要素,這些要

7、素相比EVA本身具有兩個長處,一是EVA驅動要素在一些部門中可以更精確地加以衡量;二是EVA驅動要素與部門管理者職責對應得更加緊密。因此,EVA在基于價值創(chuàng)造的層面上拓寬了財務分析的寬度和深度,通過對EVA層層分解,可以挖掘出很多價值驅動因素,不僅便于各部門的理解,而且也為戰(zhàn)略制訂提供了相關信息。因為價值驅動要素的分析將有助于各業(yè)務單元的管理者理解價值是怎樣創(chuàng)造的,以及怎樣才能使股東價值最大化。也就是說,可幫助管理者了解當前哪些行動可以

8、在增加當期和未來EVA的過程中起關鍵作用,因為價值導向型公司的最終目標是未來EVA的現(xiàn)值??傮w看來,EVA價值驅動要素可分為兩種基本類型:(一)EVA的財務性驅動要素從理論上講,任何一項要素的變動只要對EVA有影響,應該都是EVA的驅動要素。顯然,凈資產(chǎn)收益率更是不可排除在外,但我們的分析顯然不能到此為止,因為凈資產(chǎn)收益率在衡量業(yè)績方面也是一個寬泛的標準。在這點上,我們認為是否往下進一步解構的原則是:與此相關的影響因素在這一部門層面上是

9、否是可控的如果為本部門管理者可控的話,那么到此為止,否則繼續(xù)分解。那么問題是如何進行呢?我們認為杜邦分析可以使人們得以深入觀察到EVA的來源。為了全面認識企業(yè)內(nèi)外部各種要素是如何影響企業(yè)價值創(chuàng)造的,必須全面了解企業(yè)價值的驅動要素,通過對企業(yè)價值的主要價值驅動要素進行分解,如企業(yè)價值創(chuàng)造的重要驅動要素投入資本回報率可以分解為營業(yè)利潤率、資本周轉率和稅收效應的乘積。接下來,對利潤率作進一步的分解,收入與費用相減即為利潤,由此把費用成分計算成

10、銷售額的百分比,這些費用成分包括已售商品成本,銷售費用和管理費用、稅額、折舊和人工費用等。同樣的方法,可以對資本周轉率進行類似的分解,分為固定資產(chǎn)周轉率、運營資本效率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、現(xiàn)金周轉率等指標,最終形成一顆包含詳盡財務指標的價值驅動樹。但單純的財務比率等指標不利于我們?nèi)媪私鈨r值驅動要素,因為管理層無法直接影響財務比率,必須找出財務比率背后所反映出的經(jīng)營方面的問題。比如通過分析運營資本周轉率,目的在于加強運營資本各個

11、組成部分——應收賬款、存貨和應付賬款的管理,因為這是基層的業(yè)務經(jīng)理通常具有最大、最直接控制權的管理工具。事實上,當公司實施EVA并將紅利與其掛鉤時,經(jīng)營業(yè)績的提高,通常首先顯示在運營資本方面,表現(xiàn)在:運營周期變短,供應商的供應物流有了改善,從顧客那里可以更快地收回現(xiàn)金。可見,將EVA同杜邦分析聯(lián)系起來,有可能量化關鍵比率的增減對EVA所產(chǎn)生的影響及最終對價值創(chuàng)造產(chǎn)生的影響。杜邦分析框架給我們的啟示是,這些具體項目的任何一項得到了提高,都

12、會轉化成凈資產(chǎn)收益率的增加,進而增加EVA?;贓VA進行財務分析的思考李英昊西安航興動力廠摘要:隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展,傳統(tǒng)的以利潤為導向的財務分析方法難以適應基于價值的管理理念。而基于EVA的財務分析體系能夠使股東定義利潤與財務分析體系具體指標相一致,正好取代傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標,成為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要標準。本文正是在這一前提下,通過以EVA指標為例探討如何基于價值管理理念進行財務分析,從而使其真正反映企業(yè)價值創(chuàng)造的目標。關鍵詞:EV

13、A;價值管理;財務分析中圖分類號:F275文獻標識碼:A文章編號:1001828X(2010)11015902萬方數(shù)據(jù)160現(xiàn)代經(jīng)濟信息顯而易見的是,對于價值驅動要素的分析已經(jīng)超過了企業(yè)本身的范圍,因為如果忽略了企業(yè)與上游供應商的關系,下游與顧客的關系,當然也就無法對比得出企業(yè)本身的核心能力要素,也就是說,對于價值要素的分析,必須置于價值鏈的模式下。(二)EVA的非財務性驅動要素企業(yè)內(nèi)部價值鏈由自身的所有價值活動構成,是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢

14、的關鍵。影響內(nèi)部價值鏈增值的主要活動包括人力資源管理、技術研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、市場銷售和售后服務等。反映外部價值鏈的非財務指標可以分解為橫向和縱向價值分析??v向分析反映了企業(yè)與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系,供應商和銷售渠道與企業(yè)價值鏈之間的各種關系為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。橫向分析主要反映同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)者之間的價值運動過程,就是要考慮企業(yè)目前和潛在的競爭對手。通過對橫向價值的分析評價,找出競爭對手在作業(yè)活動上的差異,

15、選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。在基于價值的管理理念下的財務分析除了要對過去的業(yè)績(滯后性指標)做出評價與反饋,更重要的是在財務分析的過程中能夠幫助企業(yè)找到自身在行業(yè)中的定位,并發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘能夠使企業(yè)競爭力賴以不斷發(fā)展壯大的核心價值驅動因素(先導性指標)。EVA財務分析體系中的價值驅動因素分析實際上是一個從上(財務滯后性指標)到下(非財務先導性指標)和從下到上相互轉化的以驅動為重心的雙向循環(huán)的分析過程。由于為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標,因而基

16、于價值創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略才是有意義的,對其所進行的財務績效分析才是有效率和效益的。三、基于EVA進行財務分析時應注意的問題通過上述分析可知,價值驅動因素分析在經(jīng)營活動和財務之間找出了明確的動態(tài)聯(lián)系,并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇適合的財務指標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的經(jīng)營驅動因素的業(yè)績指標,實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略向一系列彼此聯(lián)系的具體目標和衡量方法的轉化,將其融入動態(tài)的因果關系鏈中。需要指出的是,在整個基于EVA進行財務分析的過程中應該注意以下兩個問題:第一,以

17、EVA為例來分析某個業(yè)務部門的真實經(jīng)濟效益是要扣除那些主觀的和不可控因素的。對于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務單元,在明確各單元的職責后建立適當?shù)腅VA中心,來計量各EVA中心對企業(yè)整體價值的貢獻程度。而且EVA不是直接使用現(xiàn)成的會計報表數(shù)據(jù)就可以計算得出的,需要對一般的依據(jù)公認會計準則編制的會計報表作必要的調(diào)整,并剔除某些對分析結果會產(chǎn)生誤導的因素。第二,雖然EVA是一個衡量價值創(chuàng)造的絕對值指標,但在實踐中,引入EVA的目的并不是為了如何精確地計量該

18、指標,而是通過該指標值的動態(tài)觀察來評價管理者的管理業(yè)績,也就是公司價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此,管理者需要從管理角度而非會計角度來對待該指標,以避免產(chǎn)生標桿概念的誤解。構建過程要求能讓管理者看到現(xiàn)在的業(yè)績比過去的業(yè)績更好或更壞,它要顯示的是EVA如何引導管理者創(chuàng)造價值以及是否創(chuàng)造了價值,而不完全在乎它創(chuàng)造了多少價值。因此,只要從EVA角度衡量出企業(yè)是處于一種持續(xù)進步的狀態(tài),企業(yè)就是為股東創(chuàng)造了財富。總之,在基于EVA進行財務分析的過程中應緊

19、緊圍繞全局價值鏈,分析影響價值增值的驅動因素,以股東財富最大化的戰(zhàn)略目標為導向,體現(xiàn)企業(yè)的長期價值,并及時做出反饋,應根據(jù)需要對戰(zhàn)略、目標和評價指標進行實時調(diào)整。參考文獻:[1]李琴李文耀.企業(yè)經(jīng)濟增加值業(yè)績評價指標的利弊分析[J].武漢職業(yè)技術學院學報(綜合版)2007(2).[2]汪平.基于價值的企業(yè)管理[J].會計研究2005(8).[3]張重.EVA的評價及啟示[J].財會通訊2006(1).入到業(yè)務流程管理之中,優(yōu)化和改造業(yè)務

20、流程管理系統(tǒng),確保其能夠與會計管理信息系統(tǒng)動態(tài)對接,各個環(huán)節(jié)的相關信息都能夠傳送到財務管理子系統(tǒng)當中,以此實現(xiàn)財務管理覆蓋所有過程的跟蹤管理,也能夠借助于計算機系統(tǒng)來實現(xiàn)自動化,把更多的人力、精力從瑣碎的事務性工作中解脫出來,關注于例外事件的處理以及管理系統(tǒng)的升級改造。同時,要規(guī)范財務工作的相關流程,系統(tǒng)落實收支兩條線管理原則,依據(jù)各項法律法規(guī)和財政系統(tǒng)的相關規(guī)定,結合本單位的實際情況,健全各種會計管理制度,包括:賬務處理程序制度、會計

21、人員崗位責任制度、內(nèi)部牽制制度、原始記錄管理制度、財務收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財務會計分析制度等等。真正實現(xiàn)不相容職務的徹底分離,全面推行規(guī)范的分級授權體系,實施相應的稽核機制及監(jiān)督檢查機制,把實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題反映出來,著手解決。嚴格維護財經(jīng)法紀,確保國有資產(chǎn)以及財政資金的高效運行。參考文獻:[1]李建兵.行政事業(yè)單位政府非稅收入的會計核算[J].農(nóng)村財政與財務2005(7).[2]馮云廷陳靜.中國公共事業(yè)管理體制改革研究[M]

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