1、20世紀80年代后期，隨著外部競爭的加劇和顧客需求的復雜多變，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加動蕩多變，實施以提高企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)靈活性為目標的戰(zhàn)略管理成為時勢對企業(yè)的要求。新的戰(zhàn)略和競爭現(xiàn)實對企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)提出了新的要求。業(yè)績評價的根本目的即是通過設定一整套績效衡量指標，來引導各層級管理者的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，使企業(yè)實現(xiàn)不同層級的目標一致性，從而產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，實現(xiàn)持續(xù)的價值增值。
　　 傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系主要以財

2、務指標為核心，具有很強的短期性，只反映過去業(yè)務的經(jīng)營成果，忽視了對非財務指標的評價，而企業(yè)成功的關鍵因素往往大多是非財務指標的成功。因此傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法，如預算管理、標準成本法、差異分析等方法，已經(jīng)很難幫助企業(yè)在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢。
　　 平衡計分卡因其有效的建立了一套包括多重財務指標與非財務指標的評價體系，更成為目前越來越被廣泛接受的業(yè)績評價方法。其內(nèi)容主要包括：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等四個視角。
　　

3、D公司在全面財務預算的基礎上，將公司的總體目標從總公司到各職能部門及員工進行層層分解，結合工作分析，建立平衡計分卡四個視角的各項業(yè)績評價指標及設定權重，從而建立起符合公司戰(zhàn)略目標要求的業(yè)績評價體系。根據(jù)企業(yè)績效、部門績效和員工績效三個部分，公司的整個業(yè)績評價體系也從總體上劃分為公司級、部門級、員工考核三個基本層次，于是公司戰(zhàn)略目標與年度目標有效地分解到公司的每一個部門與崗位,不斷優(yōu)化人力資源及組織運行體系，并通過各級評價結果與相應員工薪