1、萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，是目前中國(guó)綜合排名第一的專業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，它專注于大眾住宅商品房市場(chǎng)，跨區(qū)域全國(guó)經(jīng)營(yíng)，在過(guò)去的十?dāng)?shù)年取得巨大的成功，僅通過(guò)7年的卓越經(jīng)營(yíng)，就從2003年銷售額只有63億的中小企業(yè)，發(fā)展為2010年銷售額千億級(jí)的航母企業(yè)。
　　然而，近年來(lái)，受中國(guó)整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不明朗的影響，整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)步入下行，特別是住宅市場(chǎng)，在密集調(diào)控政策抑制需求和投資額不斷增長(zhǎng)擴(kuò)大供給的雙重壓力下，供需結(jié)構(gòu)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，全國(guó)住宅庫(kù)存量

2、飆升。作為以開(kāi)發(fā)住宅為主業(yè)的萬(wàn)科，感受到了來(lái)自市場(chǎng)的巨大壓力，不得不采用“犧牲利潤(rùn)率（降價(jià)）換取銷量”的防守競(jìng)爭(zhēng)策略。而與此同時(shí)，萬(wàn)科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同為房企TOP10的綠地、恒大、保利、中海、碧桂園等企業(yè)，經(jīng)過(guò)數(shù)年的發(fā)展和積淀，無(wú)論是在產(chǎn)值規(guī)模還是各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)上，都已全面逼近甚至超越萬(wàn)科。特別是2014年，綠地成功奪取萬(wàn)科蟬聯(lián)十?dāng)?shù)年的業(yè)界銷售額第一位置，標(biāo)志著萬(wàn)科一騎絕塵時(shí)代的結(jié)束，標(biāo)桿房企白熱化零和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨。
　　中國(guó)房

3、地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展至今，已進(jìn)入了一個(gè)承上啟下的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。市場(chǎng)供需情況的逆轉(zhuǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，給萬(wàn)科集團(tuán)傳達(dá)了一個(gè)明確信號(hào)，既有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已不足以讓萬(wàn)科在新的市場(chǎng)環(huán)境中保持領(lǐng)先；萬(wàn)科必須與時(shí)俱進(jìn)，把握市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)需求的變化，適時(shí)調(diào)整自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，才能在新的市場(chǎng)環(huán)境中抓住機(jī)遇，維持領(lǐng)先地位。
　　本文的目的就是試圖通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相關(guān)理論的研究，并結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況，探討明晰：為了重塑競(jìng)爭(zhēng)力，保持市場(chǎng)領(lǐng)先

4、地位，在現(xiàn)有外部環(huán)境和內(nèi)部資源下，萬(wàn)科集團(tuán)應(yīng)該采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和具體的落地措施。同時(shí)，本文也希望能夠給其他同樣處于市場(chǎng)劇變當(dāng)中的同行房企，提供一些有價(jià)值的啟發(fā)和參考。
　　第1章說(shuō)明選題的背景和意義，概要綜述戰(zhàn)略管理相關(guān)理論領(lǐng)域的現(xiàn)狀，闡述本文的研究方法和思路，簡(jiǎn)述論文研究的內(nèi)容和框架。第2章簡(jiǎn)要論述本論文需要運(yùn)用到的基礎(chǔ)理論知識(shí)、研究分析方法以及主要的理論概念。第3章通過(guò)運(yùn)用PEST分析方法、波特五力模型作為分析工具，對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)

5、業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估。第4章使用價(jià)值鏈分析法，對(duì)萬(wàn)科集團(tuán)價(jià)值鏈上15個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的資源和能力現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估。第5章系統(tǒng)梳理萬(wàn)科集團(tuán)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，以及自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，運(yùn)用SWOT分析模型，分析制定出能夠匹配現(xiàn)有外部環(huán)境特點(diǎn)和萬(wàn)科集團(tuán)內(nèi)部資源、能力現(xiàn)狀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第6章從競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源和競(jìng)爭(zhēng)力保障兩個(gè)方面，對(duì)萬(wàn)科的戰(zhàn)略實(shí)施策略進(jìn)行設(shè)計(jì)。第7章總結(jié)出研究的主要結(jié)論，并在此基礎(chǔ)上提出管理啟示，然后對(duì)研究局限和值得進(jìn)一步探討的方向進(jìn)行

6、梳理，給未來(lái)研究提供借鑒。
　　本文的核心觀點(diǎn)：
　　1、通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)效能和財(cái)務(wù)報(bào)表各項(xiàng)指標(biāo)的分析，可知萬(wàn)科集團(tuán)仍然是中國(guó)運(yùn)營(yíng)最優(yōu)秀的房企之一。但是當(dāng)前外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致市場(chǎng)供需情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，行業(yè)的蕭條給萬(wàn)科集團(tuán)的發(fā)展前景蒙上了陰影。而眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，也使得萬(wàn)科集團(tuán)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷弱化，被超越已成為現(xiàn)實(shí)。既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已難以為繼，萬(wàn)科集團(tuán)需要一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略去改變現(xiàn)狀。
　　2、由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿、

7、低成本優(yōu)勢(shì)的極限以及客戶需求的多樣化，萬(wàn)科集團(tuán)目前沿用的“聚焦低成本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，已無(wú)法形成有效競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已難以支撐萬(wàn)科的后續(xù)發(fā)展。
　　3、萬(wàn)科集團(tuán)當(dāng)前應(yīng)該實(shí)施“聚焦差異化”戰(zhàn)略，該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)：聚焦于“中產(chǎn)階級(jí)”群體，滿足其基于建筑為平臺(tái)，外延出來(lái)的各類需求（而非僅僅建筑產(chǎn)品本身），為客戶提供價(jià)格合適又有別于傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)商所能提供的差異化產(chǎn)品和服務(wù)。萬(wàn)科集團(tuán)對(duì)自身的定位，從傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻羯罴揖咏鉀Q方案提供商（整

8、合商）”。
　　4、萬(wàn)科集團(tuán)產(chǎn)品和服務(wù)差異化的主要來(lái)源可以通過(guò)以下三個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：兼顧差異化和成本優(yōu)勢(shì)的大規(guī)模定制住宅；滿足社區(qū)居民最后一公里生活需求的體驗(yàn)消費(fèi)型街區(qū)商業(yè)；整合周邊生活服務(wù)、設(shè)施資源以低成本滿足客戶全面生活需求的O2O社區(qū)服務(wù)平臺(tái)。
　　5、萬(wàn)科集團(tuán)“聚焦差異化”戰(zhàn)略的保障措施：基于“大規(guī)模定制”理論，變革價(jià)值鏈生產(chǎn)方式，形成“模塊化設(shè)計(jì)—工業(yè)化生產(chǎn)—定制化產(chǎn)品—精準(zhǔn)化營(yíng)銷”的全新生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式；摒棄以高財(cái)務(wù)杠